Posted by En estos últimos años, y con los ERE como pistoletazo de salida, hemos sido testigos de un modelo de gestión basado en gran medida en la Cuenta de Resultados, con el objetivo de obtener unos beneficios económicos seguramente inalcanzables en un contexto industrial como el que hemos vivido. Las decisiones tomadas desde entonces nos llevan a esta conclusión de manera casi inequívoca.
Han querido seguir ganando en un momento que no era el de ganar. Primero con las calientes, tecnología 100% desconocida, y después con el arranque de un proyecto de la dimensión del VS20. Los años de arranque de Proyecto son años de gasto racional, años de renunciar al rendimiento económico para sentar unas bases organizativas sólidas, para aprender e interiorizar nuevas tecnologías, para formar profesionales de forma humana, con respeto, compromiso y dedicación no sólo a lo productivo. Son años para, aprovechando el conocimiento de Tod@s, alcanzar los niveles de calidad exigidos por los clientes, demostrando a estos que sus proyectos en las instalaciones de Gestamp Bizkaia son sinónimo de garantía.
Y esta Dirección, cegada por el objetivo del resultado económico (objetivo seguramente exigido por esos entes tan distantes que son la División y el Grupo) no ha sabido ni ganar, ni perder de forma racional. No sólo no han conseguido el resultado económico esperado, sino que tampoco han conseguido sentar esas bases organizativas e industriales a las que antes nos referíamos. Es como si después de los años, tocara empezar de nuevo desde el punto de partida, sin aprender de los errores pasados. El Resultadismo ha llevado al Cortoplacismo más absoluto. Este Cortoplacismo y prevalencia de lo económico a lo industrial, ha llevado a un nivel de ineficacias muy elevado. Y estas ineficacias a todos los niveles, han provocado la necesidad de prolongar en el tiempo una Industrialización que está saliendo y saldrá cara en términos económicos y sociales.
Porque no se pueden conseguir estándares industriales sin una plantilla estable y formada. Porque no se deben ajustar recursos cuando el nivel de ineficacias exige dotarse de ellos. Porque los proyectos industriales de mejora deben venir acompañados del necesario recurso económico y humano. Porque cambios organizativos continuos no ayudan a conseguir esa estabilidad, confianza y fiabilidad deseada.
Han creado un laberinto de paneles informativos plagados de gráficos. Han creado muy diversos cuadros de mando con indicadores económicos e industriales. Han analizado y modificado flujos de material. Han modificado Lay outs y organigramas según los más modernos estándares. Han sido, en resumen, buque insignia del modelo GPS en el Grupo Gestamp. Pero al mismo ritmo frenético al que la fábrica se “modernizaba”, se olvida de lo que somos y siempre hemos sido en esencia, una fábrica que produce piezas. Porque si en algo éramos buen@s, era en fabricar piezas. Y esas piezas eran las que traían como consecuencia trabajo y el reconocimiento expreso de nuestros siempre respetados clientes. Ahora somos una fábrica “moderna”, grandes expert@s teóricos en el lean management y la gestión por flujos, pero resulta que se ha olvidado cómo se fabrican piezas buenas.
Y compañer@s, sin piezas, no hay trabajo. Así que después de estas reflexiones, osamos lanzar varias sugerencias a nuestra nueva Gerente, aprovechando para desearle la mejor de las suertes: No dejarse arrastrar por los voraces depredadores de euros, olvidar por un tiempo la maldita cuenta de resultados. Primero lo industrial, luego lo económico. Producir en buenas condiciones humanas las piezas. Si conseguimos hacer bien esto, el resultado económico y humano vendrá. Planificar de forma realista, y si la traducción económica de esa planificación no gusta, que gestionen otros. Dotar a la fábrica de recursos con holgura, de manera temporal, hasta conseguir la ansiada estabilidad. Necesitamos asimismo que las instalaciones antiguas mantengan su nivel de fiabilidad. Y plazo, porque hace falta valentía para coger el timón de este barco hasta ahora a la deriva. DENUNCIAS
